Organizacijska struktura

Nosilka priznanja RS za poslovno odličnost je Vlada Republike Slovenije, ki je imenovala Odbor za priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost (v nadaljevanju; odbor), odbor pa praviloma vsako leto podeljuje priznanja.

Naloge v zvezi z vodenjem postopka za priznanje so bile na podlagi Zakona o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost (Ur. list RS, štev. 22/98 in štev. 83/03 - prečiščeno besedilo) zaupane Uradu RS meroslovje (v nadaljevanju: MIRS), ki v sodelovanju s strokovnimi institucijami s področja kakovosti opravlja strokovna in administrativna dela za odbor ter skrbi za razvoj sistema. Sodeluje tudi z Evropskim skladom za upravljanje kakovosti (EFQM), katerega član je od leta 1996.

Odbor vsako leto na predlog razsodniške skupine imenuje ocenjevalno komisijo, v kateri so vodilni ocenjevalci in ocenjevalci. Razsodniško skupino imenuje odbor. Njene naloge pa so predvsem skrb za pravilnost celotnega postopka in priprava predlogov za odbor.

Model odličnosti EFQM

Program priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost postavlja smernice in merila po vzoru evropske nagrade za kakovost, ki so na razpolago organizacijam za ovrednotenje svojih prizadevanj za izboljševanje kakovosti. Osnovo predstavljajo merila v okviru modela odličnosti EFQM, ki so prikazana v naslednji shemi:

Devet predalov v modelu predstavlja merila, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako neka organizacija napreduje v smeri odličnosti, in so razvrščena v "dejavnike" in "rezultate". Posameznemu merilu je pripisano največje mogoče število točk, ki ga lahko dodelimo pri ocenjevanju določenega področja, tako v procesu samoocenjevanja znotraj organizacije kot tudi v procesu ocenjevanja vlog prijaviteljev za priznanje.

Model nam v bistvu pove, da se zadovoljstvo odjemalcev, zadovoljstvo zaposlenih in vpliv na družbo dosežejo z izvajanjem politike in strategije, upravljanjem s sposobnostmi zaposlenih in upravljanjem s partnerstvi in viri, ter procesi, kar končno privede do odličnosti v ključnih rezultatih delovanja.

Tako se tista stran modela, kjer so "rezultati", ukvarja s tem, kar je organizacija dosegla in dosega; "dejavniki" pa opisujejo, kako se ti rezultati dosegajo.

Model je izpopolnjeni model, ki ga je EFQM razvil leta 1999 in je enak, kot pri evropski nagradi za kakovost.

Spremembe modela so omogočile uvedbo izboljšav na področju inovativnosti in možnost primerjav (benchmarking), partnerstva, upravljanja znanja, ustvarjalnosti in učenja. Izboljšani model je bolj usmerjen k odjemalcem in bolj poudarja sklepanje partnerskih povezav ter ravnanje z ljudmi, tako z zaposlenimi kot z odjemalci. Dopolnitve se kažejo pri nekaterih merilih, posebej pri kazalnikih poslovanja in merjenju poslovnih zmogljivosti, npr. pri 9. merilu: Ključni rezultati delovanja, ki obravnava finančne kazalnike (npr. izkaz uspeha, bilanca stanja, izkaz finančnih tokov itd.) ter nefinančne kazalnike (npr. celovite zmogljivosti, ključni procesi, informacije o dobaviteljih in materialih, tehnologija, razvojna dejavnost itd.). Novi model uvaja tudi novo ocenjevalno matriko imenovano RADAR  z naslednjimi vidiki: Results (rezultati), Approach (pristop), Deployment (razširjenost), Assessment (ocenjevanje) in Review (pregled).

Prednost modela je v možnosti aplikacije na neprofitne organizacije in v tem, da sta razviti verziji meril (za majhna in srednje velika podjetja ter za javni sektor) vsebinsko identični novemu, oz. izpopolnjenemu modelu, število meril in podmeril je v obeh verzijah enako osnovnemu modelu, vendar pa so določena podmerila v obeh verzijah nekoliko poenostavljena, oz. so nekatere posamične zahteve združene ali celo izpuščene in tako prilagojene specifičnemu stanju na obeh področjih. Razlike so razvidne iz spodnje tabele.

Slika: Primerjava meril (novega) modela odličnosti EFQM (EFQM Excellence model), verziji za SME in javni sektor

Kratek pregled meril

1. Voditeljstvo; kako vodje razvijajo in omogočajo doseganje poslanstva in vizije, razvijajo vrednote, potrebne za dolgoročni uspeh, ter vse to uresničujejo z ustreznimi dejanji in vedênjem ter se osebno zavzemajo za to, da bi se sistem upravljanja organizacije razvijal in uvajal.
2. Politika in strategija; kako organizacija uresničuje svoje poslanstvo in vizijo z jasno strategijo, osredotočeno na vse udeležene strani ter podprto z ustrezno politiko, načrti, cilji, ciljnimi vrednostmi in procesi.
3. Zaposleni; kako organizacija upravlja, razvija ter sprošča znanje in celoten potencial svojih zaposlenih na ravni posameznika, timov in celotne organizacije in kako te aktivnosti načrtuje v podporo svoji politiki in strategiji ter učinkovitemu delovanju svojih procesov
4. Partnerstva in viri; kako organizacija načrtuje in upravlja svoja zunanja partnerstva in notranje vire v podporo svoji politiki in strategiji ter za uspešno izvajanje svojih procesov.
5. Procesi; kako organizacija snuje, upravlja in izboljšuje svoje procese v podporo svoji politiki in strategiji ter v celoti zadovoljuje svoje odjemalce in druge udeležene strani in ustvarja vedno večjo vrednost zanje
6. Rezultati v zvezi z odjemalci; kaj dosega organizacija v razmerju do svojih zunanjih odjemalcev.
7. Rezultati v zvezi z zaposlenimi; kaj dosega organizacija v odnosu do svojihzaposlenih. Merila dojemanja prikazujejo, kako zaposleni dojemajo svojo organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, ciljnih skupin, razgovorov, strukturiranih ocenjevanj) ter lahko vključujejo podatke v zvezi z motivacijo in zadovoljstvom.
8. Rezultati v zvezi z družbo; merila dojemanja prikazujejo, kako širša družba dojema organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, poročil, javnih srečanj, od predstavnikov javnosti, državnih organov.
9. Ključni rezultati delovanja; kaj dosega organizacija glede na načrtovane dejavnosti. Ključni rezultati delovanja so ključni rezultati, ki jih organizacija načrtuje, in lahko (odvisno od namena in ciljev organizacije) vključujejo podatke v zvezi s finančnimi ter nefinančnimi rezultati.